交流下“彼得原理”

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彼得原理：：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

各位高工也有不少是自己当老板的  即使不是老板也是不不小的领导   你们在任用你们的员工的时候都会考虑些什么  
如何协调彼得原理和员工要求晋升之间的矛盾？

LCW

其实老板用人的目的不是“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据”，而是要该职位的员工要不断的进取、创新、提升自我。

archmage

LCW 发表于 2011-10-7 23:48
其实老板用人的目的不是“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据”，而是要该职位的员工要不 ...

还好  我以为你要说 不是每个老板都希望自己的员工能胜任自己的工作  只是需要一些能按部就班的员工!

孤鸿踏雪

archmage 发表于 2011-10-8 09:41
还好  我以为你要说 不是每个老板都希望自己的员工能胜任自己的工作  只是需要一些能按部就班的员工!

其实做老板的往往非常矛盾：
   1. 他希望每一位员工都是无所不能、无往而不胜的。同时，他又希望每一位员工能够对其上司（包括老板本人）俯首帖耳，绝对服从；
   2. 当每个公司新吸收一位员工（特别是高级别员工）时，多数老板都会为之兴奋，因为他希望新人进公司后能够带来新观念和理念。但同时，老板从内心深处又对新员工所带来的新思潮持抗拒态度；
   3.有一种说法，为什么企业或社会组织随着规模的不断扩大，冗员会越来越多，原因正是楼主所讲的，假如一个企业刚创业，老板往往事无巨细，事必躬亲。但当企业发展到一定规模时，老板个人能力和精力已经无法包揽，那就只好找助手，找这个助手的各项素质和能力一定赶不上老板本人，这样的话，这个助手只能替老板承担（或者说是分担）一部分工作。当企业进一步扩大、成长后，老板和这个助手也管不过来的时候，老板就会考虑再找一个助手分担一部分。依此类推，在企业不断扩大过程中，老板的助手将不断增多，而其助手也需要找助手分担，这样一来，金字塔就慢慢形成了。
   4. 武大郎开店式的老板屡见不鲜

archmage

孤鸿踏雪 发表于 2011-10-8 10:10
其实做老板的往往非常矛盾：
   1. 他希望每一位员工都是无所不能、无往而不胜的。同时，他又希望每一位 ...

但同时，老板从内心深处又对新员工所带来的新思潮持抗拒态度；
这句话  我到是不太清楚  我觉得对于一个新的东西 老板第一肯定会鼓励你去做 但是未必会全力帮助你去做  如果这个时候真的做出了效果 做出了成绩 老板才会开始特别感兴趣！
老板个人能力和精力已经无法包揽，那就只好找助手，找这个助手的各项素质和能力一定赶不上老板本人
我不同意！ 可能很多时候是这样  但是更多的时候老板一般都喜欢找一个比他强或者不比他差的人来帮助他管理！ 当然很多时候老板并不舍得花那么多钱所以只是找一个能帮他做一些按部就班的事情的帮手当别论！   有一句话 很多老板不一定明白 就是明白了也不一定愿意这样去做“一流的人才是免费的”  他们只看到了他们付出了多少工资  看不到人家创造了多少效益！
记得有一次 我在看公告栏的时候 上面全是罚款的通告 我跟我同事说“你看了有什么感觉 我看了的感觉总结起来就是：领导无能，员工无奈” 这话不幸被我们总经理听见，他问我为什么， 我说“你去问下车间管生产的 谁能准确说出我们的设备利用率是多少，谁能说出我们前三个瓶颈在哪， 每个月都看了大把大把的罚款通告 这就是我们领导在做的事情”  说这个好像说远了，这话说出来得罪不少人了！ 很多人都是时间做长了 不管能不能胜任这工作都被提拔上去，（这话我并没说这样有什么不好 也有很多人的却是能够很好的胜任之后的工作的）

sochi

与扬工商榷  
他希望每一位员工都是无所不能、无往而不胜的。     他自己就不是无所不能、无往而不胜
   又希望每一位员工能够对其上司（包括老板本人）俯首帖耳，绝对服从；  
他当员工时可能也不是俯首帖耳，绝对服从 他希望能够能听到顺耳的反对意见（员工要注意这方面技巧），
扬工说的其实是人性的一种弱点，领导也是这样，基层工作员工中的组长，班长，科长，，，我们自己到了哪个位置，是不是也是这样？
我还是这个观点，客大欺店  店大欺客，
武大郎开店式的老板屡见不鲜，结果公司就是武大郎   

孤鸿踏雪

sochi 发表于 2011-10-8 10:54
与扬工商榷  
他希望每一位员工都是无所不能、无往而不胜的。     他自己就不是无所不能、无往而不胜
   ...

在现实社会中，对人才的态度，叶公好龙式的老板和领导并不鲜见

sochi

当然很多时候老板并不舍得花那么多钱所以只是找一个能帮他做一些按部就班的事情的帮手当别论！   有一句话 很多老板不一定明白 就是明白了也不一定愿意这样去做“一流的人才是免费的”  他们只看到了他们付出了多少工资  看不到人家创造了多少效益！
一个能力强的员工不能让老板看到他创造了多少效益，这个员工强不到哪里！
有一句  中国的家族企业，不找职业经理人，等死，找职业经理人 找死，  你是老板你会，，，？

archmage

sochi 发表于 2011-10-8 11:08
当然很多时候老板并不舍得花那么多钱所以只是找一个能帮他做一些按部就班的事情的帮手当别论！   有一句话  ...

一个能力强的员工不能让老板看到他创造了多少效益，这个员工强不到哪里！
视而不见怎么说？


有一句  中国的家族企业，不找职业经理人，等死，找职业经理人 找死，  你是老板你会，，，？
这句话我是真不明白！

sochi

对人才的态度，叶公好龙式的老板和领导并不鲜见   市场会给他教训，员工需要的是保护好自己
视而不见怎么说    想法让他见（注意技巧）
不找职业经理人，发展不了 等死，   找职业经理人 ，中国的职业经理人少职业道德  找死

不是想争论，是希望大家“换位”  不要  怨    积极地想法争取  

孤鸿踏雪

sochi 发表于 2011-10-8 11:08
当然很多时候老板并不舍得花那么多钱所以只是找一个能帮他做一些按部就班的事情的帮手当别论！   有一句话  ...

一个工程师的工作业绩很难量化，也不见得必须局限在解决哪一个技术难题。
    我今年经历两件大事，都是外部质量索赔问题，是我们的产品装在汽车上，出了质量事故，顾客索赔金额高达30万，还有第三方（某大学材料试验室）出具的检测报告，可是我们坚持要对事故件进行全面的失效分析，即要求产品“活要见人，死要见尸”，严格按照事故处理程序，进行事故调查，事故分析、断裂件失效分析，最后才是事故处理。现在这两起质量索赔案全部流产了，这难道不是工程师的价值体现？

孤鸿踏雪

sochi 发表于 2011-10-8 11:40
对人才的态度，叶公好龙式的老板和领导并不鲜见   市场会给他教训，员工需要的是保护好自己
视而不见怎么说 ...

这件质量索赔案，不仅最终以不了了之而告终，而且丝毫没有影响到顾客与我司正常的合作关系。
   这件事说明了两个问题：1. 首先是我们的产品合格，这是大前提，这一点也侧面反映了工程是不是吃白饭的；2. 对事故件进行科学的、实事求是的分析，然后据理力争，对对方抬出的权威机构的分析报告提出质疑，为自己挽回不应有的损失，体现一个工程师的价值所在

sochi

我也遇到同样的事，比上述更加，是国外所谓公正单位出具的检测报告，索赔金额超过30万，，，最后双方妥协，，，
请换下位   你是老板会怎么想

wisher

孤鸿踏雪 发表于 2011-10-8 11:55
这件质量索赔案，不仅最终以不了了之而告终，而且丝毫没有影响到顾客与我司正常的合作关系。
   这件事说 ...

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现在的索赔，很大程度上是冤枉的。但是一个不作为的企业技术人员。只会无能的承担
我司去年出口设备，三台严重早期失效，每台四十万的索赔，人家还委托了那个sgs做了外审
我们的合作厂家估计是给人家赔钱了，到我们这里要求出具完整的失效报告，以及使用状况，载荷分析等，他们不给出
最后也是不了了之，我们分文赔偿未出，
可惜最后就只让我吃了一顿饭而已
这就是我的价值，120万一顿饭………………

wanggong

天下华人是一家!中国人讲人情,讲关系,五千年前如此,五千年后的今天还是如此,五千年或一万年后的明天,还将会仍然如此.炎黄子孙,龙之传人,生生息息,永有传人!
换个老外,在华外企的老外喝过长江水喝过珠江水喝过赣江水之后,会不会"本土化中国化",比中国人还中国呢?或者换个角度,让中国人过上老外的生活质量,会不会也能表现出老外的"良好素质"?

孤鸿踏雪

wisher 发表于 2011-10-8 12:07
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现在的索赔，很大程度上是冤枉的。但是一个不作为的企业技术人员。只会无能的承担
我司去年出口 ...

吃不吃饭、有无奖励、以及是否加薪等等，都是无所谓的。最起码，老板终于看到了你在他企业的存在价值。
    如果他认为原来支付你的薪酬偏高，他有些亏的话，那么，经历了这件事后，他一定会改变看法。

孤鸿踏雪

sochi 发表于 2011-10-8 10:54
与扬工商榷  
他希望每一位员工都是无所不能、无往而不胜的。     他自己就不是无所不能、无往而不胜
   ...

这正是每个人人性上的弱点：
   为什么老板会“一方面希望新来员工为它的企业注入新活力，即带来新的理念和文化思想，另一方面又顽固地坚守即成的陈规陋习”呢？这是因为企业是老板一手带大的，包括一些管理制度、管理模式、文化思想等都是老板一手创建起来的，来了高层次的新员工，所带来的新思潮，一定会对这些既成企业规章、运行模式和流程、文化思想等形成强烈的冲击和否定，这时候老板就不无矛盾、不无痛苦地捍卫原有的一切。
   管理界如此，其实，技术界同样如此，比如一个工程技术人员所设计的工装、编制的工艺，存在明显的不合理，可当新来人员提出改进时，原来的设计者一样会百般阻挠。
    这就是每一个自然人墨守陈规、循规蹈矩、固步自封、因循守旧而极其矛盾的一种情结。

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sochi 发表于 2011-10-8 11:56
我也遇到同样的事，比上述更加，是国外所谓公正单位出具的检测报告，索赔金额超过30万，，，最后双方妥协， ...

苏sir ：
在面对员工要求提拔，如不能被提拔可能导致人员流失 人才流失，提拔又面对不能胜任，组织庞大。以及如何发现人才 任用人才方面，不知道苏sir 有什么好的见解能够分享一二！

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员工更多的希望能够得到提拔和肯定，但是公司可能并不希望这样做，
面对这种矛盾不知道大家有好的见解 能够分享一二。

大虫

       这是近来难得一见可以深入探讨的帖子。
       楼主年纪轻轻却能注意到企业管理乃至组织管理中一个很大的矛盾，实属难得。楼上诸君可能稍有偏题，进入到了如何证明工程师价值的语意范畴。
      
       我想针对楼主的提问，谈一下自己的看法。

       一、我在任用员工时会考虑哪些方面

       1、由于岗位不一样，级别不一样，其实侧重点会不一样。
       对于基层员工来说，大部分岗位正常要考虑专业技能、基本素质（IQ\EQ)、性格角色、事业成就欲望，以及各种与工作相关的特殊性格要求。其中销售的事业成就欲望、基本素质、性格角色放在前。
       2、对行政中高层管理员工来说，除了以上的那些之外，还要考虑其对企业价值观的认同，协调管理能力，选材育才能力、学习创新能力，对技术层面的来说，要有价值观的认同、突出的某种技术能力、有较好的沟通能力、教人育人的能力。
      
       二、如何协调彼得原理和员工要求晋升之间的矛盾

       一个组织的薪酬体系及晋升机制必须科学合理，而且是动态的。现在的很多企业在设置组织架构的时候有先天性的缺陷，那就是只有升官了才能发财，而且很多时候能上不能下，且决定晋升的依据往往很单一，事情干得好就当官，什么业绩最好的业务员就晋升为业务经理，技术活干得最好的做生产主管，按这道理美军参谋联谊会主席都应该是狙击手了 。
     
       首先，企业在设计薪酬体系的时候就应该分几条线，技术研发的、生产的、行政管理的、销售的、后勤支援的，每个模块都有自己的职业生涯规划对照，都有通畅的晋升体系。每个工种再设计好不同的级别，以区分同样岗位不同的技能的人员薪酬。另外薪酬构成里面应该分成几大板块，有固定的岗位薪酬、有绩效的、有激励的以便区分其工作结果及行为态度。在这种情况下，一个表现优异的高级别基层员工其收入完全可以超过管理层的很多人。

       其次，在设置晋升机制的时候，不要维工作结果论，要多设置和上一级别工作所要求相匹配的能力。尤其是是向管理层晋升的时候，要重点考察其作为管理人员应该具备的素质和能力，例如沟通协调、例如培养人等。当此人即使晋升成功，也要对其工作进行考核，不合适的话要能够降级使用。机制必须保持通畅，是流动的，而非静态的。

      最后，企业必须倡导一种学习型的组织文化，而且适时的对自己的员工进行必要的培训，以让其掌握应该具备的岗位能力及心态，企业在设置岗位时也应尽量有见习岗位，以避免突兀的晋升或降级导致的心理压力。

      诚然，以上所述尽皆理论，在真正实施的过程中会遇到无数的难题，但企业的管理如同技术一样也是持续改进且要实事求是的。所以企业领导者的决心很重要，因为任何改变现状的行动都会遇到巨大的阻力，我也如同大多的求道者一样在这条路上艰难前行，和自己的人性弱点及组织的陋习做不懈的斗争。